企業最大的競爭力不是人才,是復制人才的能力!
發布日期:2019-08-21  瀏覽次數:2472
 

判斷一個企業管理水平好不好,是否擁有核心競爭力,主要看什么?

 

看這個企業人才培養體系是否健全、完善,很多企業都可以取得相同的技術、機器、原料,但真正使一家公司脫穎而出的,則是人才的知識與能力。

 

韓國三星的李秉戶曾經說過:“我自從三星創業以來,一直以五分之四的時間來吸收、訓練人才,我一直堅信,企業的成敗就在于員工的素質”。

 

多數企業的人才培養周期太長,培訓成本過高,員工進入企業屬于“野蠻”式成長,員工在企業中“自生自滅”。

 

而隨著人員流動愈來愈烈,企業培訓機制的不完善,無法確保新員工快速上崗,新員工技能不熟練,超時加班,導致員工身心健康問題,并加速員工的流失。

 

沒有經過良好訓練的員工是公司最大的成本,那如何縮短新人的培養周期,使新人盡快成為熟手,快速復制人才呢?

 

 

01
選對人

 

 

一個員工從不會到會,從不愿意到愿意,往往是公司成本最高的時候。所以選對人就很重要了。

 

選人的成本要遠遠小于育人的成本和用人的成本。如果在選人方面,準確率高一點的話,會節省后面的育人成本以及用人成本。

 

那怎么選對人呢?我有幾個建議。

 

1. 適合的人

 

選人不是挑選優秀的,而是適合公司的人才。

 

2. 認同感

 

人才要為我所用的關鍵點是什么認同。認同這個行業,認同這家公司的文化、價值觀、理念,認同老板的風格。只有認同才能產生驅動力。

 

3. 勝任能力模型

 

銷售人員有銷售人員的勝任能力模型,財務人員有財務人員的勝任力模型,生產人員有生產人員的勝任能力模型。

 

我們要把這個勝任能力模型提煉出來,倒推過來去招聘勝任崗位能力的人才。

 

4. 輕易下放招聘權

 

有很多中小企業的老板自身就不太重視對人才的招聘。人是七分選三分育,所以還是需要企業的一把手參與進來的。

 

初試可以讓中高層管理骨干去面試,但是終試必須老板做決定。尤其公司規模小的時候,每一個員工進入公司,我認為都應該老板做最終的面試。因為只有老板知道企業要的人是什么樣的人。

 

 

 

02
能力提升。

 

 

對員工的培訓,更應該關注哪些部分?才能讓員工快速上手。

 

高層、中層、基層員工的勝任能力模型是不一樣的。高層的勝任能力模型是他的領導力、戰略能力;對中層的要求就是管理力,人際溝通力和執行力;鶎拥囊缶褪遣僮髂芰、崗位能力和基礎的動手能力、執行力。

 

今天我們就談基層員工,我們必須要通過兩個維度來做一個分解。

 

1. 意識形態

 

我們對員工的培訓要關注:公司文化、核心價值觀、規章制度、工作標準等等,這些都要有一個系統的培訓和訓練。讓員工有好的態度和意愿加入到新的工作當中。

 

2. 技能方法

 

要基于知識方面對員工進行培訓,了解公司產品。那如果這個員工是銷售人員的話,我們還要有銷售知識的培訓、行業知識的培訓以及邊界知識的培訓。

 

通過這些知識培訓,我們就可以快速幫助員工提升,真正實現他的業務路徑。

 

最后,還要通過不斷的訓練,來提高員工在實際工作中的技能。訓練的方法有三種,第一種叫演練,第二種叫復盤,第三種叫通關。我在線下的課程當中會有詳細的闡釋。

 

 

03
降低能力要求。

 

 

既然這個人進來了,我們怎么通過降低對他能力的要求,還能完成同樣的事情。

 

管理需要依賴人,但是同時要降低對人的依賴。

 

用個例子來說明:

 

麥當勞雇傭三流的人,用了二流的機制和制度,用一流的標準和體系做出標準化的東西,在全世界開了4萬多家店。為什么麥當勞開店速度這么快,而且更容易復制呢?

 

炸薯條2分45秒,漢堡厚度七公分,可樂溫度零上四度;打掃廁所的時間15分鐘,檢查人、監督人等的崗位職責都有明確標注。通過這些標準化的要求和流程,就降低了對人的要求,嚴格按照工序來,就不會出大的差錯。

 

所以通過工具模型、流程和標準,就可以做一個簡單的控制了,可以達到想要的結果。善用工具是提高管理效率很好的一個方法。

 

規范流程和標準,以降低對人的要求和依賴。這樣也會加快新人的適崗能力,快速成為熟手,因為對人的要求和依賴沒那么高了。

 

滴滴在剛起步的時候,先在北京西客站說服了12輛出租車司機,作為他們平臺上第一部分司機。滴滴的業務員在促成滴滴司機的時候,方法也很簡單:

 

第一,不會對滴滴司機造成損失。

 

第二,滴滴司機裝一個軟件的話,每個月能增加幾百到1000多塊錢。

 

第三,我這邊有臺電腦,通過USB接口連接你的手機,軟件就可以上傳到你的手機上。

 

用這樣的銷售流程和銷售工具,簡化了整個滴滴的銷售動作。

 

所以不可否認的是,一家企業,如果你真的要去規范,要去強大,讓你的員工要更快的成為熟手,你必須要借助工具模型、流程標準的力量,降低對人的依賴,起碼是降低對初級人員的依賴。

 

 

04
分工

 

 

通過分工來把一件很難的事情,做出拆解、切割,讓不能勝任的人也能勝任。

 

如果公司要做大,或者讓員工快速的上手,變成可復制性,一定要借助分工的力量。

 

在企業的內部分工中,簡單的方式就是橫向的部門配置。生產部門,研發部門,財務部門,營銷部門,運營部門等,專業的人做專業的事,形成一種平行的配合。

 

當然也形成了一種縱向關系。比如總經理管理事業部總監,事業部總監又管理一線的部門經理,部門經理又管一線的主管,主管又管一線的員工,這叫縱向管理。

 

縱向是命令鏈,橫向是水平分工,企業通過橫向和縱向的分工管理,提高了效率,也降低了成本。

 

第一,降低了內部的轉換成本。

第二,可以形成規模效應,對每個人的培訓和復制變得更加簡單了。

第三,可以提升內部效率。

第四,降低了對人員的要求。有了分工的成熟度,更容易上手了。

 

這就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴隨著企業的規模來的,企業規模很小的時候,不需要做太詳細的分工,企業的規模越大,分工應該變得越精細。

 

 

在人才高速流動、“快魚吃慢魚”、95后員工愈來愈多的今天、您還堅持“十年樹木,百年樹人”的人才培養觀點嗎?
老板們,快速復制人才,才能贏得市場競爭!


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